12 個提升用戶訪談效果的要點
在跟十位目標用戶訪談之前，會議室裡不管誰說什麼都不要當真
「閉門造車」是一個企業或是組織在推出新產品或服務時，最容易掉入的陷阱。搭配投入時間資源後的「沈沒成本」效應，大多創新的方案在還沒進入市場前，就已經遠離民心，頹勢盡現了。這也難怪，哈佛商學院 Clayton Christensen 教授的研究指出，每年約30,000款新產品中，僅有5%避免失敗，而缺乏使用者同理心是主要失敗原因1。
對陌生人同理很不容易，網路與社群平台的演算法讓我們更趨於同溫層的封閉思維。而有商業價值的深度同理是需要一些技巧跟策略，來避免受訪者為了顧場面跟情面說好聽話，還有他們為了維持前後認知一致而不自覺地編造故事或是扭曲記憶的傾向。這導致很多焦點團體或是消費者訪談會得到品質低的情報，或甚至根本是誤導的資訊。
而且，有效的用戶訪談在成本上有個極大優勢：只需少數成功的訪談，就能拼湊出代表多數用戶的行為思考模式
與用戶對話有一些經驗的人，一般會認同以下三個好原則：
- 多問少說
俗話說：「You have two ears and one mouth. Use them in that proportion.」。我也曾在工作坊中聽到三分聽、一分說的建議。用戶訪談不是產品簡報，更不是使用教學。大多數人在這一步就踏歪了，只得到令人誤判的資訊。 - 開放問題
封閉性的問題只會帶來是與否的二元解答，對於線索的指引價值很低。用戶訪談求的是一個具有啟發意義的故事，開放的問題能大幅提高用戶娓娓道來真實經驗的機會。多問為什麼、多請對方談談看某次經驗。 - 不做預設
除非用戶的思考發散到不可收拾，或擺明對於產品價值有根本的誤解，我會耐心地讓用戶暢談他們獨特的世界觀與使用案例。訪談這種形式，有發掘驚喜彩蛋的絕對優勢。多耐著性子聽 15 分鐘，可能會迎來產品大轉向的創新線索。
但是，魔鬼都在細節裡，有用的實務訣竅必須做中學。我整理過去訪談經驗的心得成 12 個要點如下，希望節省大家摸索的時間：
如何提高資訊採收量？
第 1 招，篩選問卷別輕忽
一對一的深度訪談需要的人數不多，有時只需要一個充滿見解的受訪者，就能展現優質的市場指引力，所以，在招募表格中放置篩選問題（Screening Questions），是必要的第一步。設計篩選問卷本身就能幫助我們聚焦產品的核心命題，具象化目標客群的各種表徵，藉此訪談到對的人們。如果需要定義的用戶背景比較細緻，可以放心增加問題邏輯跟數量，不用擔心問卷太長沒人填寫，受訪用戶的品質絕對是優先考量。
第 2 招，實作禮數要做足
有些訪談需要前往別人的家裡或是辦公室實地訪查，禮節跟作業方式都需要注意。有些訪談只需要舒適安靜的咖啡廳就能處理。我會盡量避免使用會議室這類辦公空間，畢竟受訪者越放鬆越能在有限時間內暢談表達。穿著打扮不要太休閒也不需過度正式，畢竟是陌生人首次見面聊天，我不希望自己太有存在感。
有時訪談是需要做錄影錄音的紀錄，需要準備好簡單的同意書給用戶先簽署（也能把酬金的簽收放在同一個表格）。如果個人肖像會需要給第三方或剪輯公播，也要記得把授權條文寫進同意書內。解釋這一份文件的過程，本身就是建立信任感的好步驟。要切記，這是陌生會面，應該要預設對方是不安的。
理想的訪談組合是二人小組，一位主訪，一位紀錄。為了不破壞對話的流動，紀錄的同仁能排除現場的各種突發狀況，同時也兼具了當場紀錄重點的任務。主訪人與受訪用戶面對面做，紀錄員低調地在用戶一旁紀錄，有經驗的助手還能幫主訪人打暗號調整節奏。
結束時，我會針對晤談中的收穫表達感謝，交遞酬金後閑聊一下才告退。
第 3 招，餵食誠實豆沙包
受訪者即便是有酬金的誘因來接受訪單，通常在現場都會擔心自己回答的不夠好或是對未知的問題感到一些緊繃。
要降低用戶的防禦心跟得失心，可以再次說明訪談的用意，還有這次訪談對話的話題範圍。我會提醒對方如果覺得問題太私密可以立刻打斷我。我也會提醒受訪者：「你的真實經驗跟感受，才是我要的標準答案」。如果這是關於新產品的測試，我也說明我不是設計師，避免受訪者不好意思批評的風險。
第 4 招，同步雙方的語言
用戶的用字遣詞，反映的是他們對產品或是服務的認識基礎，對我們來說是很重要的線索。因為，我不會預設受訪者理解業界的專有名詞跟形容詞，所以我盡量用中性與廣泛的字眼來開啟對話，當對話進行下去，用戶會忍不住迸出他們的版本的字詞語彙。如此一來，我就能在往後的訪談不停引用，隨著時間推演，我們會建立完整且共通的詞彙集，它解釋了一切用戶的觀點跟思路，同時這也是跟受訪者交心的重要過程。
當聽到他們用不是預想的字眼、或發音來稱呼我們早已熟悉的概念（尤其是品牌中英文名），千萬不要即時指正他們，以免破壞交心的過程。如真想導正他們的用詞，可以在結束後委婉告知對方在業界有別的稱呼方式。
第 5 招，同步雙方的行為
想要進入深度的共情跟同理，除了建立共同的語彙外，就是連肢體語言都跟對方同步，模仿對方的表情、頭手上半身的姿態、呼吸講話的速度、腔調等，都能讓我們快速除掉個性，與對方建立連結。
據說人的左半臉會表露深層內在的情緒，關注用戶左臉的臉部肌肉線條，可以快速幫助我判斷用戶對話題的防禦性，還有他們在回答中提及相關人事物的情緒反應。
第 6 招，冷場實用求生術
看小抄只會提醒用戶這是有目的的對話，但也不代表我們要背誦講稿。準備好要討論的話題，用類似心智圖的方式來內化話題的各種面向跟關聯。在現場的對話絕對不會照著劇本走的，要是碰到句點王，就要有四面八方都敲敲看的準備，此時腦內整理過的脈絡就變成我們的明燈。
人基本上都喜歡讓別人感興趣，我們不妨在表達同理、好奇，甚至驚疑時，都能帶入表情、語調，與肢體的改變，用戶會因此感覺有義務要回應我們而開啟教學模式。微量的刺激來擾動對話的流動，可以讓整個過程更有生氣。同樣邏輯有反向的應用方式，訪談中刻意的數秒沈默，會促使用戶為了化解尷尬而透露出更深層的思慮，讓更深層的情報得以浮現。
第 7 招，片尾彩蛋才精彩
在心理諮商領域有個知名的「門把效應」- 客人手握門把離開前，通常會吐露更關鍵的資訊。的確在我過去的訪談經驗中，用戶因為脫離問答情境而放鬆時，會自然地用更私密的觀點來講述之前談過的事物，有時會整個推翻這段時間我內心已經建立的理解模型。這樣的效應令人又愛又恨，真相總是來得晚。
因此，訪談人次累積多了之後，我養成了兩個習慣。首先是刻意把訪談時間縮短，尤其是遲遲感覺不到深刻的見解時。主動繳械說自己沒有問題了，並鼓勵用戶對我發問，此時連紀錄同仁都不自覺肢體放鬆，不盯螢幕看了。轉化成一個更單純的聊天模式，互相有問有答，通常會有更好的突破。第二個習慣想當然爾，就是錄音筆在用戶離開視線前，千萬不要關！
至於訪談到何時該停止？如果觀察得夠專心，時候到了自然會知道，因為我們會意識到對方與自己都被掏空了。我個人的經驗，兩小時是雙方注意力的極限。
如何提高採收的資訊價值？
第 8 招，利害關係試金石
如果訪談的目的是理解消費者對產品或服務（尤其是市面還沒有的）的評論，我們就擺明跟人類規避社會衝突的慣性在對抗，畢竟，沒有人想當黑臉的批評角色。
要避免這種誤導判斷的廉價好評，只需適時要求用戶承擔相當的利害關係，來判斷他們的稱讚是否出於禮貌或衝突規避。利害關係表現的型態有三種：時間、名聲、金錢：
- 要求付出時間，代價最低
例如：「那你願意來參加下一堂 30 分鐘的課程試聽嗎？」、「接下來的兩週，我們每天能跟你電話訪問 15 分鐘嗎？」 - 要求付出名聲，代價中等
例如：「願意現在幫我們推薦三位有同樣需求的朋友來做訪談嗎？」、「願意現在幫我們在臉書標註一個朋友推一則短文嗎？」 - 要求付出金錢，來真的
例如：「願意現在就以早鳥優惠價購買嗎？」
第 9 招，底牌要忍到最後
事實上，在任何市場驗證階段之前的訪談，都應該要極力避免談論到我們的解決方案。直接跳到對產品的想法，會讓用戶進入建議與發想的模式，情報的價值頓時降至人人皆專家的品質。那，如何能確認我們的心血真有解決用戶問題，同時又絕口不提產品呢？
主訪人可以主攻用戶過去切確的使用障礙、詢問目前的妥協解法、妥協的成本，與忍耐的極限。接著是發掘可能的替代方案、用戶選擇比較的考量，與遲遲不轉換的原因。
當我們能有信心判定，用戶對痛點的認識與解法的期待有符合設定的條件時，才能夠用試探性的問題來測試我們的方案。即便如此，也應該規避產品提案的情境，我們需要使用中性的字眼來描述一個抽象的產品概念。
簡單來說，我會聚焦在明確的歷史事件，並對用戶當下與未來的想法存疑。
第 10 招，有不理性才合理
如果人都是理性的，那市場就是有效率的，沒有利基可言。知名的 “5 Whys” 提問方式教我們要連續問五個為什麼，來打破沙鍋窮追根本的動機。我其實很期待問到後來得到的是：某個回憶、某個信念、或是說不上來的執著。我甚至認為用戶訪談本身就是為了找到消費者的不理性癥結，而市場行銷這整門專業，幾乎建構在人對購買決策的不理性。
如果我能從問答間找到10% 的感性癥結去完美支撐往後 90% 的理性決策，我會給予這個案高度的重視。
所以，當訪談來回間，讓我感到一切合理、可預測到令人恍神時，只要挑著用戶模糊一句帶過的點追問，或是針對鉅細彌遺地交代的點反問，都能提高發現不理性癥結的機會。畢竟，人的大腦面對自己無法解釋的節點時，特別會抄捷徑，或是費心建立一個合理化過的故事。
第 11 招，多提防記憶弱點
有時訪談的目的，是要取得產品與其他解決方案之間，重要的比較基準（Benchmark）。這通常會轉化成：耗時、金額，或步驟順序這類資訊。我的經驗是這三種資訊可以記得很清楚的人很少，遇到交代得明確無比的受訪者，我會認定為大腦虛構的成果。
受訪者第一次的回答都該假設為粗估，我們需要透過不同案例、不同角度來探問。如果探問的結果與先前有明顯比例不符，我們就需要調整我們心中的估算。令人困擾的是，如果詢問太多次，用戶會建立一個比例原則的模型，往後的回答都會因為不想自相矛盾而扭曲事實。
正因為 Benchmark 對於商業決策的重要性，我們在面對人腦弱點時，更要小心處理！
第 12 招，凱旋歸來有門道
有了AI 工具的輔助，現在要產生濃縮版的紀實、受訪者經典語錄、高報酬機會點等訪談成果已經方便很多。最後，這些情報成果都是要回到會議室，面對產品跟服務的團隊問著：「這已經是第五個用戶有這樣的行為模式，大家怎麼看？」、「上次會議僵了三小時，這次特地挖的癥結點能怎麼運用呢？」。
如此，我們才能徹底回應哈佛商學院 Clayton Christensen 教授指出的「缺乏使用者同理心」的問題。
後記
斷斷續續寫了不少心得，都是來自於過去的試誤經驗累積，不敢自稱對方法理論暸解透徹，也不敢冒用原屬於講師與其他高手的獨創概念。有任何需要增補改正之處，也請多指教。
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